Foi um período intensivo quando lança a Perella com Joseph Perella (ex-vice-chairman da Morgan Stanley) e Peter Weinberg, (ex-CEO Goldman Sachs International). A começar pela escolha dos sócios-fundadores, o levantamento de aproximadamente 1,2 mil milhões de dólares junto de um grupo sofisticado de famílias e instituições financeiras, a estruturação da sociedade a lançar simultaneamente em Nova Iorque e Londres e o início de trabalho com clientes e em transacções específicas enquanto recrutava a equipa.

Paulo Cartucho Pereira sai do Morgan Stanley em Janeiro de 2006, após quase 19 anos no banco onde era o chefe do departamento de Fusões e Aquisições para a Europa e a Ásia, quando a ideia de criar a Perella Weinberg começa a ter substância. Em meados de Junho é o lançamento oficial, com perto de 30 colaboradores dos quais cerca de um terço eram sócios. Hoje são mais de 500 colaboradores, dos quais mais de 50 sócios, com escritórios em 10 cidades e um volume de transacções superior a 1 milhão de milhões de dólares e clientes em mais de 40 países.

O sócio-fundador da Perella é reconhecido no sector financeiro, não tivesse sido um dos assessores estratégicos da maior operação de fusão da história: entre a Mannesmann e a Vodafone com um valor de perto de 200 mil milhões de euros. Faz parte da restrita elite que assessora fusões e aquisições, privatizações, financiamentos e operações de mercado de capitais e tem no currículo transacções com um volume total superior a 600 mil milhões de euros.

O QUE DIZ PAULO…

É um decano em F&A, mas o que as pessoas não sabem é que é um criador de valor por natureza, seja para clientes, sectores ou mercados.

O que o fez interessar-se pelo mundo financeiro?
O meu interesse pelo sector financeiro já vinha dos dias da Universidade Católica, onde complementei a minha licenciatura em Economia com outras cadeiras como matemáticas financeiras. No entanto, foi no INSEAD em Fontainebleau que fiquei verdadeiramente entusiasmado com o mundo das Fusões e Aquisições, no convívio com colegas e amigos que tinham experiência de trabalhar em bancos como o Morgan Stanley antes de tirarem o MBA, e a descrição que me davam do trabalho em equipa em transacções altamente complexas convenceu-me a ir para Londres e começar a minha carreira no sector.

O que recorda da sua primeira prova enquanto líder?
Comecei a liderar equipas em transacções desde cedo no meu percurso profissional, mas a minha primeira prova como líder teve lugar no fim dos anos noventa quando era responsável pela equipa que cobria os sectores das telecomunicações e média na Europa no Morgan Stanley. Foi um período em que multiplicámos o número de colaboradores da equipa por um factor superior a três vezes no espaço de 18 meses para cobrir volumes inéditos de transacções, enquanto estabelecíamos um verdadeiro espírito de equipa e de missão, com centros de excelência em vários sub-sectores. A nossa equipa estava sempre no topo das classificações por volume de transacções.

O que identifica como tendo sido as grandes surpresas da sua profissão?
Não diria que foram verdadeiramente surpresas, mas pelo lado positivo, a confirmação de que se se cuidar dos interesses e objectivos de longo prazo dos clientes, mesmo quando isso significa recomendar contra fazer uma determinada transacção, o resultado é sempre uma relação de confiança mais aprofundada com os clientes e uma quota de mercado acrescida e sustentável em fusões e aquisições. Por outro lado, também trabalhei em transacções que eram indiscutivelmente criadoras de valor para os clientes, para o sector em que estavam inseridos, ou mesmo para o mercado como um todo, mas que não chegaram a bom porto porque foram bloqueadas por reguladores ou porque as condições de mercado se alteraram substancialmente. Estamos a viver um período de crescente incerteza e volatilidade nos mercados e nos processos de decisão das entidades reguladoras, o que terá um impacto no potencial de criação de valor.

Até à data, quais é que têm sido os mercados e sectores mais difíceis de trabalhar?
Na minha experiência, não classificaria determinados mercados ou sectores como sendo particularmente e permanentemente difíceis, embora por definição seja mais fácil trabalhar em mercados com os quais se tem familiaridade – por exemplo, quando assessorei uma fusão entre dois bancos japoneses em meados da década de 2000, tive de aprender muito não só sobre as especificidades da legislação japonesa, mas também sobre questões culturais e de relacionamento pessoal, mas são desafios que me atraem e que enriquecem o conhecimento do mercado de fusões e aquisições a nível mundial e desenvolvem o sentido de adaptabilidade a novas situações. No  entanto, é verdade que a maioria dos mercados e dos sectores de actividade passam por momentos em que é difícil promover fusões ou aquisições, como foi por exemplo o caso do sector das telecomunicações, media e tecnologia quando a bolha tecnológica rebentou no princípio da década de 2000, ou no sector financeiro imediatamente após a crise financeira da segunda metade da mesma década. Mesmo nesses períodos difíceis para um determinado sector ou mercado, pode haver oportunidades únicas de investimento, para clientes que têm uma perspectiva de longo prazo e que estão preparados para navegar os constrangimentos de mercado do curto prazo.

Ao longo do seu percurso, quais os projectos de que mais orgulho tem e por que razão?
Sem excepção, transacções em que os meus clientes estavam numa posição frágil de negociação, ou em que o mercado estava a passar por uma crise ou por um período muito difícil, e em que conseguimos alcançar ou, mesmo, ultrapassar para além de todas as expectativas os objectivos traçados. Não são necessariamente as maiores transacções, e tenho por exemplo tanto orgulho pelo resultado que alcançámos para a República Irlandesa na primeira privatização da Telecom Eireann, com um encaixe inicial abaixo de 400 milhões de libras irlandesas mas um complemento de preço muitas vezes acima deste valor, como tenho orgulho pela fusão entre a Mannesmann e a Vodafone que com um valor perto dos 200 mil milhões de euros é a maior operação de fusões e aquisições de sempre. Para além de transacções, a criação e crescimento da Perella Weinberg é claramente um projecto do qual tenho muito orgulho, e ainda temos muito trabalho pela frente.

E quais os momentos mais desafiantes?
Sempre que uma transacção que seria claramente criadora de valor não é bem-sucedida. Os projectos de fusões e aquisições podem demorar dois anos ou mais desde a geração da primeira ideia até ao anúncio e eventual fecho da transacção, e quando não resultam são momentos difíceis para os clientes mas também para os assessores, mesmo depois de tantas transacções bem-sucedidas ao longo dos anos. A nível pessoal, manter o equilíbrio entre a intensidade dos projectos e a vida familiar e convívio com amigos – por exemplo, esta época de Natal foi passada a negociar uma transacção que foi anunciada no passado dia 2 de Janeiro, e embora eu tenha uma família e amigos com muita paciência, sei que não é algo que possa ou deva descurar.

É um homem de causas ou propósitos?
Empresas com um propósito social, que incorporam de forma alargada o seu impacto, claramente na criação de valor para os seus accionistas, mas também nos seus colaboradores, clientes, fornecedores, e na sociedade em que estão inseridas, terão melhor sucesso no longo prazo. Ao longo dos anos tenho apoiado causas, como a educação a todos os níveis, que considero fundamental para a criação de uma sociedade verdadeiramente diversa e pautada pelo mérito de cada pessoa.

Quem são as suas referências?
Sempre gostei muito de ler, livros de ficção ou não, e queria ter mais tempo para conseguir acabar de ler todos os que abro e começo a ler os primeiros capítulos. Actualmente, por exemplo, entre outros estou a ler the Tale of the Heike (epopeia japonesa do século XIV), the Anarchy (de William Dalrymple, sobre a East India Company) e The Wall (de John Lanchester, sobre a vida numa Grã-Bretanha após um desastre ecológico). Esta variedade de interesses também está presente na música, sejam os clássicos do Jazz, Pink Floyd e outros grandes grupos dos anos 70, ou música clássica e particularmente Mozart e Bach. No domínio da gestão, regresso frequentemente aos ensinamentos de Andrew Grove (ex-CEO da Intel, já falecido) sobre adaptação num mercado em constante e rápida evolução tecnológica, e tenho demasiadas referências cinemáticas para salientar uma ou duas.

Qual é o seu papel enquanto conselheiro da Diáspora Portuguesa no Mundo?
O meu objectivo enquanto Conselheiro da Diáspora Portuguesa no Mundo é contribuir para uma boa percepção da reputação e imagem de Portugal e de tudo o que tem para oferecer, assim como atrair pessoas, ideias e capital para a promoção do desenvolvimento do País.

Por Executive Digest, Janeiro de 2020