Rahool Pai Panandiker integrou a Boston Consulting Group (BCG) em 2005 como consultor nos escritórios de Lisboa tendo sido posteriormente transferido para a BCG na Índia, onde é actualmente Sócio e Administrador. Tem vasta experiência no desenvolvimento de regulamentação e políticas para as entidades governamentais, e em empresas no sector da energia em Espanha, Brasil, Portugal, Índia, Moçambique e EUA. Antes de integrar a BCG, foi professor investigador na Colorado School of Mines, nos EUA, e foi professor convidado na Universidade de Lisboa, Faculdade de Ciências, departamento de química e bioquímica. Licenciado em Engenharia Química na Índia, em 1992, obteve doutoramento em Engenharia Química e Refinamento de Petróleo na Colorado School of Mines nos EUA em 1997, e em 2005 um MBA na Universidade Católica Portuguesa. É membro do Conselho da Diáspora Portuguesa desde 2014.

O QUE DIZ RAHOOL PAI PANANDIKER…

Tem as melhores recordações de trabalhar em Portugal. A qualidade do trabalho e a qualidade de vida estavam em perfeita harmonia.

A pandemia COVID-19 é uma crise global com elevadas repercussões económicas em todos os sectores de actividade. De acordo com a sua leitura, qual é o principal impacto do vírus no sector da Energia?
A pandemia atravessou a economia mundial como uma bola demolidora. Em apenas alguns meses, destruiu triliões de dólares em valor económico e custou mais de 300 milhões de empregos a tempo inteiro. O FMI estima que o PIB mundial possa contrair até 6% este ano. Para pôr isto em perspectiva,
isto é cerca de quatro vezes a grande crise financeira de 2008-2009. Na frente energética, os diferentes subsectores foram impactados de forma diferente. A procura de produtos petrolíferos foi particularmente atingida. Em Abril, quando o impacto da pandemia foi mais rigoroso, a procura de petróleo contraiu quase 20% e, juntamente com outras dinâmicas do lado da oferta, os preços do petróleo entraram em queda livre por um curto período de tempo. A nível mundial, o carvão sofreu igualmente com a redução da procura e do consumo de energia e consequente redução da utilização das centrais a carvão. O consumo de gás tem acompanhado o declínio do PIB. O grande vencedor em tudo isto foi a energia renovável. A expansão do vento e da energia solar, embora abaixo dos níveis pré-crise, deverá aumentar a geração em mais de 10% e dada a dinâmica de priorização, é provável que isso pressione ainda mais os operadores convencionais. Em resumo, a pandemia tem sido “devastadora” para os combustíveis fósseis, com uma queda dramática da procura e uma expansão contínua, ainda que mais lenta, das energias renováveis. A multiplicidade de forças, incluindo a forma e o ritmo de recuperação, a intensidade energética da economia global e a crescente electrificação do sector dos transportes serão fundamentais para definir o padrão de procura para o sector energético. Isto será ainda moldado pelos compromissos assumidos pela acção climática e pela descarbonização por cada país.

Sobre o tema da descarbonização da economia, o que fazem as empresas chamadas “tradicionais” para reduzir a sua pegada de carbono?
Cinco anos após o Acordo de Paris, o estado da acção climática global continua a ser drasticamente insuficiente. Nos níveis actuais de emissões, é altamente improvável que mantenhamos o aquecimento global abaixo do incremento de dois graus celsius e que, como sabemos, tenha consequências desastrosas para a humanidade e para o planeta.
Embora as emissões tenham diminuído durante a paralisação económica causada pela pandemia – as primeiras estimativas mostram uma queda de cinco a 10% em 2020 face a 2019 – o desafio estrutural de uma economia baseada no carbono continua a ser o mesmo. Os progressos têm sido lentos e colectivos através da política governamental ainda mais lenta.
É de notar que Portugal tem sido uma excepção, com roteiros sectoriais para a descarbonização, aquém da política nacional.
Há, no entanto, um conjunto de empresas, em sectores tradicionais e em novos sectores que estão conscientes, vigilantes e que lideram o caminho para uma empresa e economia neutras em carbono, como se vê na onda de anúncios de neutralidade carbónica como fulcral para a estratégia da empresa. As principais empresas, mesmo nos sectores mais tradicionais,
como cimento, mineração, produtos químicos, aviação, etc., actuam individualmente, fundamentando a ambição climática no propósito, compreendendo as oportunidades e riscos climáticos, estabelecendo metas e marcos climáticos claros, construindo um programa climático em linha com a estratégia da empresa e uma estratégia da empresa em linha com um
programa climático, mobilizando recursos dentro e fora da empresa para produzir impacto e participando continuamente com as partes interessadas, revelando, e comunicando a acção climática. Há também um papel para os investidores na “motivação” das empresas para se colocarem no caminho da descarbonização através de mais transparência e divulgação dos riscos relacionados com o carbono, de modo a que haja uma melhor fixação de preços destes riscos por parte dos mercados.

A transformação digital é liderada pela área de consultoria. O que é que esta pandemia mostrou sobre o estado da transformação digital para as empresas?
Para a maioria das empresas, o digital e a IA têm sido temas de topo mesmo antes da pandemia. As empresas que têm sido mais resilientes nesta fase têm sido as que mais automatizaram e digitalizaram as suas cadeias de abastecimento e os seus processos produtivos. Foram eles que estavam mais preparados para que a sua força de trabalho trabalhasse à distância de forma produtiva e foram empresas que têm uma melhor compreensão dos consumidores através de dados e análises e da capacidade de melhorar a experiência digital para os clientes. A combinação desta força externa, a pandemia, com os investimentos latentes e de recuperação no digital levou à aceleração de iniciativas digitais entre funções e sectores. Gostaria apenas de alertar que, embora a velocidade seja essencial, acertar é igualmente importante; usando isto como um construtor de impulsos para recuperar, mas também usá-lo para reimaginar e moldar o futuro das empresas e sectores.

Na sua opinião, quais são os principais desafios da consultoria em todo o mundo?
A consultoria de gestão e estratégia enfrentou algumas das mesmas tendências que têm afectado a economia em geral. O contexto é cada vez mais volátil, incerto, imprevisível e mais ambíguo do que nunca. Não há dúvida de que a complexidade aumentou várias vezes nos últimos tempos e não há sinais de que venha a diminuir num futuro próximo – enquanto uma empresa teve de responder a um conjunto restrito de métricas e partes
interessadas no passado, esta exposição está cada vez mais a crescer
e sem controlo. E com o contexto, a própria natureza e utilidade da estratégia e, consequentemente, da consultoria estratégica foi posta em causa. Além disso, as linhas entre os diferentes “domínios” da consultoria começam a esbater-se com as possibilidades que a tecnologia trouxe à área da tomada de decisão.
Da esquerda, as linhas desfocam-se com os domínios de consultoria criativa, para a direita com os domínios de consultoria impulsionados
pela tecnologia. A boa notícia é que quanto mais complexidade e turbulência, menos podemos confiar em soluções simplistas e determinísticas para tomar decisões importantes, o que proporciona o espaço continuado para serviços consultivos estruturados, factuais e fundamentados que dependem da prestação de informações para os problemas mais complexos, apoiando-se na criatividade e tecnologia sempre que necessário. A nível global e apesar dos desafios que o sector enfrenta, vemos um impulso de crescimento saudável.

Portugal está no caminho certo para sair da crise económica?
Penso que Portugal está no bom caminho para recuperar da crise económica. O que é incerto é a rapidez ou a lentidão. Esta pandemia, no entanto, vai criar algumas novas oportunidades que, na minha opinião, Portugal deve posicionar-se para vencer à medida que formos ultrapassando a fase de recuperação e planeamos a médio e longo prazo. O pano de fundo da crise é a intensificação dos atritos geopolíticos e as implicações subsequentes nas cadeias de abastecimento, a aceleração das tecnologias digitais e da IA em escala e a disponibilidade e escassez de talento qualificado em áreas específicas. É importante ler estes sinais cedo e fazer as apostas certas onde Portugal tem uma vantagem para ganhar. Na minha opinião, sendo selectiva na ocupação dos espaços brancos que surgirão nas cadeias de abastecimento reorganizada, acelera a facilitação da criação de ecossistemas digitais em torno de temas e sectores
específicos em que temos vantagens nativas (por exemplo, mobilidade e automóvel ou têxteis, etc.) e, finalmente, preparar as bases do sistema educativo que fornecerá os recursos a estes novos ecossistemas. Acredito firmemente que Portugal tem condições para vencer no novo mundo onde as “desvantagens” da escala podem não ser tão relevantes como no passado.

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Por Executive Digest, Agosto de 2020