No âmbito da parceria entre o Conselho da Diáspora Portuguesa e o Jornal de Negócios, Marcelo Pereira, Senior Manager do grupo IDEALMED GHS, CEO do Hospital Internacional de Omã e Conselheiro do Núcleo Regional do Médio Oriente, Índia e Egito, partilha o seu percurso internacional e a experiência de liderança no Omã. Na entrevista, destaca a importância da adaptação cultural, da inteligência emocional e da construção de relações de confiança num contexto onde a estabilidade, a coerência estratégica e a continuidade política são determinantes para o desenvolvimento. Sobre Portugal, sublinha a necessidade de valorizar o mérito e a competência acima da lealdade política, reduzir a burocracia, reforçar a cultura de execução e apostar de forma consistente na inovação e na internacionalização

1 – O que o levou a sair de Portugal? 

A vontade de alargar horizontes e criar novas — e melhores — perspetivas profissionais. Sempre senti curiosidade em compreender outros contextos e desafiar-me fora da zona de conforto. Saí, no fundo, para crescer pessoal e profissionalmente, num contexto onde pudesse testar as minhas capacidades em ambientes diferentes e mais exigentes. 
Com o tempo, percebi que sair de Portugal não era um gesto de afastamento, mas sim uma extensão natural de uma ambição legítima: a de aprender, contribuir e representar, fora do país, a qualidade e a competência que Portugal tem. Essa decisão, ainda que difícil, trouxe-me um sentido de realização e uma perspetiva global que me têm acompanhado desde então. 

2 – Que vantagens ou desvantagens lhe trouxe o facto de ser português? 

Como vantagem, diria que Portugal me proporcionou uma boa preparação técnica e académica, uma grande capacidade de adaptação e um notável sentido de responsabilidade e de sacrifício. Somos, em geral, trabalhadores dedicados, flexíveis e com facilidade em integrar-nos. 
Portugal é também visto como um país simpático, estável e com boa imagem internacional — e essa perceção abre muitas portas, sobretudo em culturas que valorizam a confiança e o equilíbrio. 
Contudo, especificamente no Omã, o passado histórico pesa: Portugal é recordado como o antigo ocupante que controlou parte do território com mão de ferro e notória violência. A narrativa local apresenta-nos como o tirano e invasor de que o país se libertou — e dessa libertação nasceu grande parte da sua identidade nacional e do orgulho patriótico omanita. 
É um episódio histórico distante, mas que ainda deixa alguma marca simbólica. Curiosamente, esse mesmo passado serve também de ponto de partida para conversas e pontes de reconciliação cultural, quando sabemos abordá-lo com respeito e abertura. 
Por outro lado, Portugal tem hoje uma fraca representatividade institucional e muito pouco peso político e diplomático, o que contrasta com a presença ativa e influente de outros países “concorrentes” na região. Falta-nos, talvez, uma diplomacia económica mais assertiva e continuada, que projete melhor as nossas competências e empresas. 

3 – Que obstáculos teve de superar e como o fez? 

Mais do que obstáculos, enfrentam-se processos de adaptação. É preciso compreender uma cultura que privilegia a harmonia sobre a franqueza e que evita o confronto direto. 
Temos frequentemente que lidar com uma certa falta de objetividade e com os designados “salamaleques”, que por vezes distorcem a realidade. Mas julgo que esta é uma dificuldade comum em todos os cantos do mundo. 
Também existe uma conflitualidade latente — muitas vezes disfarçada — que exige paciência e inteligência emocional para gerir. A melhor forma de a superar é cultivar relações de confiança, respeitar o ritmo local e comunicar com empatia, sem deixar de ser firme. 
A experiência ensinou-me que a chave está em equilibrar determinação e diplomacia. No Médio Oriente, a pressa é inimiga da confiança; e só depois de conquistar o respeito é que se conquista o progresso. Trabalhar aqui é um exercício constante de resiliência, empatia e capacidade de ler o que não é dito — e isso, no fundo, é uma enorme escola de vida. 

4 – O que mais admira no país em que está? 

Admiro profundamente o sentido de respeito e de lealdade que os omanitas têm — pela família, pela palavra dada, pelo país e pelo Sultão. Há um profundo respeito e admiração pelo seu líder, que é algo verdadeiramente notável. 
Destaco também a serenidade e a harmonia social que o Omã conseguiu preservar numa região frequentemente turbulenta. Essa estabilidade, aliada ao respeito e prestígio que o país conquistou a nível internacional, é o reflexo direto de uma liderança sábia, de uma cultura de moderação e de um profundo sentido de unidade nacional. 
É igualmente admirável o equilíbrio entre tradição e modernidade. O Omã tem conseguido modernizar-se sem perder a sua identidade, o que é raro e inspirador. Há um orgulho silencioso, mas muito presente, em fazer as coisas bem — com dignidade e sem ostentação. 

5 – O que mais admira na empresa em que está? 

Um forte alinhamento de mentalidades e atitudes dentro da equipa de liderança, uma enorme capacidade de trabalho e de entreajuda, e uma visão estratégica muito clara. 
Admiro, sobretudo, a capacidade de inovar e de estar à frente do seu tempo — uma organização que não se limita a seguir tendências, mas procura antecipá-las e moldá-las. Essa mentalidade faz toda a diferença num setor tão competitivo e exigente como o da saúde. 
É uma cultura que valoriza a competência, mas também a humanidade. A liderança é próxima, o ambiente de trabalho é colaborativo e há um genuíno foco no bem-estar das pessoas — tanto dos pacientes como dos profissionais. Essa combinação de rigor e empatia é, a meu ver, o verdadeiro segredo do sucesso em qualquer organização moderna. 

6 – Que recomendações daria a Portugal e aos seus empresários e gestores? 

Portugal precisa de acreditar mais em si próprio. Somos um país com enorme talento, mas frequentemente paralisado por hesitação, excesso de burocracia e falta de ambição. 
Precisamos de planear a longo prazo, de valorizar mais a competência do que a lealdade política, e de dar espaço ao mérito. É urgente simplificar processos, apostar na inovação e aproximar o ensino superior das empresas. 
Também seria útil olhar mais para fora — participar em mercados internacionais com uma atitude mais confiante e menos receosa. O mundo respeita quem tem visão, consistência, propósito e ambição. 
Diria ainda que precisamos de reforçar a cultura de execução: transformar planos em ações e ideias em resultados. E, acima de tudo, de aprender a trabalhar mais em rede — partilhando recursos, conhecimento e objetivos. Portugal tem tudo o que é preciso para ser uma referência, mas precisa de alinhar vontade, estratégia e continuidade. 

7 – Em que setores do país onde vive poderão as empresas portuguesas encontrar clientes? 

O Omã está em franco crescimento, e o Estado tem desempenhado um papel decisivo como dinamizador da economia. Há um esforço consistente de diversificação, reduzindo a dependência do “Oil & Gas”, e investindo fortemente em educação, formação, tecnologia, saúde e infraestruturas. 
As oportunidades são amplas e transversais — desde a construção e energias renováveis à gestão hospitalar, ensino, turismo, tecnologias digitais e até à agroindústria. Empresas portuguesas com qualidade, experiência internacional e capacidade de adaptação podem encontrar aqui excelentes oportunidades de parceria. 
Importa, contudo, compreender que o mercado omanita valoriza muito a confiança e a presença contínua. O sucesso aqui depende menos de propostas comerciais e mais da solidez das relações construídas ao longo do tempo. Quem aposta na consistência, no respeito pelas regras e na cooperação genuína, acaba por ser recompensado. 

8 – Em que setores de Portugal poderiam as empresas do país onde está querer investir? 

O foco do Omã está hoje na criação de competências locais e no fortalecimento do seu tecido empresarial, privilegiando a substituição de importações e o aumento das exportações. 
Ainda assim, empresas portuguesas com diferenciação tecnológica ou know-how especializado — por exemplo, nas áreas de energia, água, saúde, tecnologias médicas, educação ou gestão ambiental — podem atrair investimento, sobretudo quando oferecem valor acrescentado e soluções inovadoras. 
Vejo também espaço para parcerias no turismo, formação técnica e inovação alimentar. O Omã quer aprender com quem sabe e partilhar o que tem, e Portugal tem muito a ensinar, especialmente quando alia qualidade, criatividade e credibilidade. 

9 – Qual a vantagem competitiva do país em que está que poderia ser replicada em Portugal? 

A principal vantagem é a coerência entre a visão estratégica do país e a ação concreta das instituições. Há um alinhamento notável entre o setor público e o privado, todos orientados para objetivos comuns e mensuráveis. 
O planeamento é levado a sério e há uma cultura de continuidade política que permite executar os planos até ao fim. Esta estabilidade estratégica — aliada à disciplina e à clareza de propósito — é algo que Portugal bem poderia replicar. 
Acresce que o Omã tem uma capacidade impressionante de definir prioridades e de as manter, mesmo perante mudanças conjunturais. É uma cultura que acredita que progresso exige tempo e consistência — e talvez seja essa a lição mais valiosa que podemos trazer para casa. 

10 – Pensa voltar para Portugal? Porquê? 

Eventualmente, quando me reformar, passarei certamente mais tempo em Portugal. É o meu país, o lugar das minhas raízes, da minha família e das minhas memórias. Mas, por agora, sinto ainda que há muito por fazer aqui — e continuo motivado por esse desafio.