Rahool Pai Panandiker integrou a Boston Consulting Group (BCG) em 2005 como consultor nos escritórios de Lisboa tendo sido posteriormente transferido para a BCG na Índia, onde é actualmente Sócio e Administrador. Tem vasta experiência no desenvolvimento de regulamentação e políticas para as entidades governamentais, e em empresas no sector da energia em Espanha, Brasil, Portugal, Índia, Moçambique e EUA. Antes de integrar a BCG, foi professor investigador na Colorado School of Mines, nos EUA, e foi professor convidado na Universidade de Lisboa, Faculdade de Ciências, departamento de química e bioquímica. Licenciado em Engenharia Química na Índia, em 1992, obteve doutoramento em Engenharia Química e Refinamento de Petróleo na Colorado School of Mines nos EUA em 1997, e em 2005 um MBA na Universidade Católica Portuguesa. É membro do Conselho da Diáspora Portuguesa desde 2014.
O QUE DIZ RAHOOL PAI PANANDIKER…
Tem as melhores recordações de trabalhar em Portugal. A qualidade do trabalho e a qualidade de vida estavam em perfeita harmonia.
A pandemia COVID-19 é uma crise global com elevadas repercussões económicas em todos os sectores de actividade. De acordo com a sua leitura, qual é o principal impacto do vírus no sector da Energia?
A pandemia atravessou a economia mundial como uma bola demolidora. Em apenas alguns meses, destruiu triliões de dólares em valor económico e custou mais de 300 milhões de empregos a tempo inteiro. O FMI estima que o PIB mundial possa contrair até 6% este ano. Para pôr isto em perspectiva,
isto é cerca de quatro vezes a grande crise financeira de 2008-2009. Na frente energética, os diferentes subsectores foram impactados de forma diferente. A procura de produtos petrolíferos foi particularmente atingida. Em Abril, quando o impacto da pandemia foi mais rigoroso, a procura de petróleo contraiu quase 20% e, juntamente com outras dinâmicas do lado da oferta, os preços do petróleo entraram em queda livre por um curto período de tempo. A nível mundial, o carvão sofreu igualmente com a redução da procura e do consumo de energia e consequente redução da utilização das centrais a carvão. O consumo de gás tem acompanhado o declínio do PIB. O grande vencedor em tudo isto foi a energia renovável. A expansão do vento e da energia solar, embora abaixo dos níveis pré-crise, deverá aumentar a geração em mais de 10% e dada a dinâmica de priorização, é provável que isso pressione ainda mais os operadores convencionais. Em resumo, a pandemia tem sido “devastadora” para os combustíveis fósseis, com uma queda dramática da procura e uma expansão contínua, ainda que mais lenta, das energias renováveis. A multiplicidade de forças, incluindo a forma e o ritmo de recuperação, a intensidade energética da economia global e a crescente electrificação do sector dos transportes serão fundamentais para definir o padrão de procura para o sector energético. Isto será ainda moldado pelos compromissos assumidos pela acção climática e pela descarbonização por cada país.
Sobre o tema da descarbonização da economia, o que fazem as empresas chamadas “tradicionais” para reduzir a sua pegada de carbono?
Cinco anos após o Acordo de Paris, o estado da acção climática global continua a ser drasticamente insuficiente. Nos níveis actuais de emissões, é altamente improvável que mantenhamos o aquecimento global abaixo do incremento de dois graus celsius e que, como sabemos, tenha consequências desastrosas para a humanidade e para o planeta.
Embora as emissões tenham diminuído durante a paralisação económica causada pela pandemia – as primeiras estimativas mostram uma queda de cinco a 10% em 2020 face a 2019 – o desafio estrutural de uma economia baseada no carbono continua a ser o mesmo. Os progressos têm sido lentos e colectivos através da política governamental ainda mais lenta.
É de notar que Portugal tem sido uma excepção, com roteiros sectoriais para a descarbonização, aquém da política nacional.
Há, no entanto, um conjunto de empresas, em sectores tradicionais e em novos sectores que estão conscientes, vigilantes e que lideram o caminho para uma empresa e economia neutras em carbono, como se vê na onda de anúncios de neutralidade carbónica como fulcral para a estratégia da empresa. As principais empresas, mesmo nos sectores mais tradicionais,
como cimento, mineração, produtos químicos, aviação, etc., actuam individualmente, fundamentando a ambição climática no propósito, compreendendo as oportunidades e riscos climáticos, estabelecendo metas e marcos climáticos claros, construindo um programa climático em linha com a estratégia da empresa e uma estratégia da empresa em linha com um
programa climático, mobilizando recursos dentro e fora da empresa para produzir impacto e participando continuamente com as partes interessadas, revelando, e comunicando a acção climática. Há também um papel para os investidores na “motivação” das empresas para se colocarem no caminho da descarbonização através de mais transparência e divulgação dos riscos relacionados com o carbono, de modo a que haja uma melhor fixação de preços destes riscos por parte dos mercados.
A transformação digital é liderada pela área de consultoria. O que é que esta pandemia mostrou sobre o estado da transformação digital para as empresas?
Para a maioria das empresas, o digital e a IA têm sido temas de topo mesmo antes da pandemia. As empresas que têm sido mais resilientes nesta fase têm sido as que mais automatizaram e digitalizaram as suas cadeias de abastecimento e os seus processos produtivos. Foram eles que estavam mais preparados para que a sua força de trabalho trabalhasse à distância de forma produtiva e foram empresas que têm uma melhor compreensão dos consumidores através de dados e análises e da capacidade de melhorar a experiência digital para os clientes. A combinação desta força externa, a pandemia, com os investimentos latentes e de recuperação no digital levou à aceleração de iniciativas digitais entre funções e sectores. Gostaria apenas de alertar que, embora a velocidade seja essencial, acertar é igualmente importante; usando isto como um construtor de impulsos para recuperar, mas também usá-lo para reimaginar e moldar o futuro das empresas e sectores.
Na sua opinião, quais são os principais desafios da consultoria em todo o mundo?
A consultoria de gestão e estratégia enfrentou algumas das mesmas tendências que têm afectado a economia em geral. O contexto é cada vez mais volátil, incerto, imprevisível e mais ambíguo do que nunca. Não há dúvida de que a complexidade aumentou várias vezes nos últimos tempos e não há sinais de que venha a diminuir num futuro próximo – enquanto uma empresa teve de responder a um conjunto restrito de métricas e partes
interessadas no passado, esta exposição está cada vez mais a crescer
e sem controlo. E com o contexto, a própria natureza e utilidade da estratégia e, consequentemente, da consultoria estratégica foi posta em causa. Além disso, as linhas entre os diferentes “domínios” da consultoria começam a esbater-se com as possibilidades que a tecnologia trouxe à área da tomada de decisão.
Da esquerda, as linhas desfocam-se com os domínios de consultoria criativa, para a direita com os domínios de consultoria impulsionados
pela tecnologia. A boa notícia é que quanto mais complexidade e turbulência, menos podemos confiar em soluções simplistas e determinísticas para tomar decisões importantes, o que proporciona o espaço continuado para serviços consultivos estruturados, factuais e fundamentados que dependem da prestação de informações para os problemas mais complexos, apoiando-se na criatividade e tecnologia sempre que necessário. A nível global e apesar dos desafios que o sector enfrenta, vemos um impulso de crescimento saudável.
Portugal está no caminho certo para sair da crise económica?
Penso que Portugal está no bom caminho para recuperar da crise económica. O que é incerto é a rapidez ou a lentidão. Esta pandemia, no entanto, vai criar algumas novas oportunidades que, na minha opinião, Portugal deve posicionar-se para vencer à medida que formos ultrapassando a fase de recuperação e planeamos a médio e longo prazo. O pano de fundo da crise é a intensificação dos atritos geopolíticos e as implicações subsequentes nas cadeias de abastecimento, a aceleração das tecnologias digitais e da IA em escala e a disponibilidade e escassez de talento qualificado em áreas específicas. É importante ler estes sinais cedo e fazer as apostas certas onde Portugal tem uma vantagem para ganhar. Na minha opinião, sendo selectiva na ocupação dos espaços brancos que surgirão nas cadeias de abastecimento reorganizada, acelera a facilitação da criação de ecossistemas digitais em torno de temas e sectores
específicos em que temos vantagens nativas (por exemplo, mobilidade e automóvel ou têxteis, etc.) e, finalmente, preparar as bases do sistema educativo que fornecerá os recursos a estes novos ecossistemas. Acredito firmemente que Portugal tem condições para vencer no novo mundo onde as “desvantagens” da escala podem não ser tão relevantes como no passado.
LER ENTREVISTA COMPLETA AQUI.
Por Executive Digest, Agosto de 2020