No âmbito da parceria entre o Conselho da Diáspora Portuguesa e o Jornal de Negócios, Maria Cristiana Monteiro, Diretora no UBS, em Zurique, e Conselheira da Diáspora Portuguesa na Suíça, partilha o seu percurso internacional e a sua visão sobre o papel de Portugal na economia global.

1. O que a levou a sair de Portugal?

Após consolidar o crescimento do MB WAY – uma experiência de liderança que me marcou e onde escalámos de 5 mil para 4 milhões de utilizadores com uma estratégia de inovação e viralidade – senti que era o momento de testar a minha resiliência num tabuleiro global. Tinha uma curiosidade profunda por contextos de escala mundial e pela gestão de equipas fora do meu ambiente de raiz.

A saída foi um passo planeado em família e aconteceu 2 anos depois do nascimento da nossa primeira filha. O meu marido foi primeiro, e, assim que ficou confirmado, planeei a minha transição: a Suíça é um mercado onde se demora tipicamente alguns meses até fechar um processo de contratação, dado que existe uma forte concorrência.

Foi preciso paciência, mas na procura surgiram oportunidades aliciantes – uma numa “scaleup” de Blockchain – empresa líder na investigação de investimentos neste sector, e onde acabei por começar. Em paralelo, num processo mais lento, surgiu o convite do UBS para liderar a integração pós-fusão do Credit Suisse.

No fim, tive de fazer uma escolha. Aceitei a UBS, por ser um dos 10 maiores bancos mundiais e pelo desafio histórico de participar numa das maiores aquisições da história da banca. Mas, para mim, sair não é um abandono, mas uma expansão de competências e de experiência comparativa para, um dia, aportar mais valor a Portugal.

2. Que vantagens ou desvantagens lhe trouxe o facto de ser portuguesa?

 Ser portuguesa é um trunfo, na Suíça especialmente: a nossa flexibilidade e capacidade de entrega sob pressão são muito apreciadas na Suíça. A cultura germânica lida, por vezes, com dificuldade com prazos apertados onde existe ambiguidade e incerteza.

A principal desvantagem é o “marketing” da marca Portugal, por sermos dos países mais pobres da Europa. Existe um estereótipo de que nos falta disciplina e método em processos complexos, apesar da comunidade portuguesa ter, em larga medida, superado com o seu “track record” essa imagem.

Por outro lado, muitas vezes a nossa comunidade, embora trabalhadora e integrada, peca por ser demasiado silenciosa, algo que é apreciado pelos suíços mas que nos pode tirar vantagem, face a outras nacionalidades, na influência que temos. Falta-nos mais ambição na ocupação de espaços de decisão, que, por mérito, relevância e temperança, podíamos ocupar.

3. Que obstáculos teve de superar e como o fez?

O maior choque foi cultural e de modelo de governação: ao contrário do que se possa pensar, na Suíça, apesar da meritocracia e da cultura de resultados ser um pilar – que também encontrei em Portugal nas empresas onde estive –, existe uma cultura democrática não hierárquica onde a decisão nasce mais frequentemente da unanimidade e do convencimento dos pares e não apenas da hierarquia.

Isto torna as decisões mais refletidas, mas também menos ágeis em certos contextos. Para além disso, apesar dos suíços serem fãs de novas tecnologias, em ambiente corporativo a sua adoção é mais cautelosa num espírito de “wait and see” que pode ser resumido em “Pioneers die and Settlers prosper”. Em Portugal, por os custos de implementação serem mais baixos, é às vezes mais fácil testar novas ideias que ainda não estejam validadas (algo que aplicámos com sucesso no MB WAY). Na Suíça, o “business case” é mais conservador e focado na segurança reputacional.

Superei estes desafios usando a resiliência lusitana e a nossa reconhecida diplomacia corporativa, assim como uma rede de mentores portugueses, que já tinham desbravado esse caminho, e locais.

4. O que mais admira no país onde está?

Admiro a previsibilidade como valor central. Num mundo volátil, a Suíça destaca-se pela estabilidade política duradoura e pela precisão com que as instituições funcionam. Há uma visão de longo prazo e uma disciplina coletiva que permeia tudo, desde transportes públicos até políticas públicas.

O modelo federal descentralizado é uma lição magistral: os cantões competem de forma saudável em fiscalidade, educação e regulação, o que fomenta proximidade ao cidadão, agilidade e eficiência. Evita-se o peso do centralismo excessivo e estimula-se inovação local. Resultado: prosperidade elevada, confiança social alta e um dos PIB per capita mais robustos do mundo.

5. O que mais admira na empresa ou organização onde está?

A capacidade de converter teoria académica de ponta em eficiência operacional de elite. Apesar dos custos operacionais altíssimos na Suíça, o UBS cria valor real através de execução impecável e uma cultura de melhoria contínua que é genuína e omnipresente.

A integração do Credit Suisse (desde 2023) exemplifica isso: uma das maiores fusões bancárias recentes, gerida com planeamento meticuloso, migrações controladas de clientes e plataformas, e avanço sólido rumo às sinergias de custos previstas. É uma masterclasse em liderança estratégica, gestão de risco e execução em escala sob pressão regulatória e de mercado.

6. Que recomendações daria a Portugal e aos seus empresários e gestores?

Ao Estado: menos obsessão pelo curto prazo e muito mais rigor na execução. Há boas ideias e fundos europeus; falta controlo sistemático, métricas públicas e accountability para que os projetos cheguem ao fim no tempo e custo previstos.

Aos gestores: pensem global desde o dia 1. Portugal tem produtos e serviços de excelência, mas compete demasiado em preço. Precisamos de equipas comerciais mais agressivas, presença física/digital nos mercados-alvo e parcerias internacionais que quebrem o isolamento. Velocidade, escala e uma narrativa de marca forte — à altura da qualidade real — são essenciais para crescer.

7. Em que setores do país onde vive poderiam as empresas portuguesas encontrar clientes?

Há janelas claras em setores premium:

– Energias renováveis (solar, armazenamento, eficiência energética)

– Tecnologia (infraestrutura de data centers, cloud, cibersegurança)

– Imobiliário de luxo e arquitetura sustentável

Nos tradicionais, têxtil (técnico e sustentável), cerâmica de alta qualidade, mobiliário de design e vinhos/agroalimentar premium têm bom encaixe: os suíços pagam mais por origem certificada, qualidade e storytelling sustentável.

8. Em que setores de Portugal poderiam as empresas do país onde vive querer investir?

Portugal já está entre os 10 maiores destinos de investimento suíço direto, com tendência crescente. Áreas prioritárias:

– Hidrogénio verde e transição energética

– Saúde, biotech e dispositivos médicos

– Centros de I&D e transformação digital (software, IA, fintech)

– Imobiliário turístico/residencial premium

O talento qualificado a custo competitivo, estabilidade na UE, clima e qualidade de vida são os maiores atrativos para deslocalização ou expansão de atividades knowledge-intensive.

9. Qual a vantagem competitiva do país em que vive que poderia ser replicada em Portugal?

O binómio Inovação + Estabilidade. A Suíça lidera rankings globais de inovação, graças ao elevado investimento em I&D (cerca de 3,4% do PIB), universidades de excelência, colaboração fluida público-privada e agilidade regulatória que permite testar e escalar rápido.

Portugal tem potencial para ser o hub tecnológico do sul da Europa: talento jovem, custos competitivos, pertença à UE e conectividade. Se reduzirmos burocracia (licenciamentos, complexidade fiscal), criarmos incentivos fiscais duradouros à inovação e reforçarmos parcerias universidade-empresa, podemos replicar esse modelo. Com execução rigorosa e estabilidade institucional consolidada, o crescimento seria transformador.

10. Pensa voltar a Portugal? Porquê?

Sim, o meu regresso está no horizonte. A Suíça deu-me a escala, mas Portugal é a base. O meu objetivo é transformar esta experiência internacional em impacto direto na nossa economia, seja a liderar projetos financeiros de grande escala ou a atrair investimento direto estrangeiro. Acredito na “emigração circular”: saímos para crescer e voltamos para elevar o patamar de competitividade do país.

Para já, mantenho uma forte ligação ao país através do Conselho da Diáspora Portuguesa, por forma a “dar de volta” a minha experiência e perspetiva, contribuindo à distância para a discussão sobre como pensar num Portugal mais próximo daquilo que gostava de encontrar quando voltar.