No âmbito da parceria entre o Conselho da Diáspora Portuguesa e o Jornal de Negócios, Sérgio Sousa, Group CEO da Asmara Holdings, reflete sobre a sua experiência internacional nos Emirados Árabes Unidos e a sua visão sobre o potencial de Portugal no contexto global.
1- O que o levou a sair de Portugal?
Saí de Portugal com cerca de 25 anos por motivos profissionais. Trabalhava na multinacional H.J. Heinz quando surgiu a oportunidade de integrar o projeto de uma nova fábrica em La Llanada (Alfaro, Espanha). A partir daí, o percurso internacional evoluiu naturalmente: Grécia, Egito, África do Sul, Emirados Árabes Unidos (EAU), Japão… Em 2008 regressei a Portugal, cerca de um mês antes de a crise financeira global se tornar evidente; queria retribuir parte do que tinha aprendido. No entanto, a intervenção externa e a incerteza económica levaram-me, três anos depois, a regressar aos EAU — olhando para trás, foi uma boa decisão: os meus filhos estudaram no sistema International Baccalaureate (IB) e ambos entraram em universidades de prestígio. Acredito que já vivi mais tempo fora de Portugal do que no meu país e não me arrependo: essa escolha abriu oportunidades que provavelmente não teríamos tido. Também me ensinou algo essencial: a identidade não se perde ao atravessar uma fronteira; pelo contrário, ganha-se consciência do que valorizamos e queremos preservar. Cada mudança foi, acima de tudo, uma escola — novas culturas, equipas e uma forma diferente de encarar desafios semelhantes.
2 – Que vantagens ou desvantagens lhe trouxe o facto de ser português?
Na minha experiência, ser português traz vantagens como adaptação e vontade de provar valor. A idade também ajudou: comecei cedo, trabalhei e estudei em simultâneo e, ao concluir a licenciatura em Gestão de Empresas, já tinha uma base sólida em ambiente empresarial. Num contexto muitas vezes dominado por países “fortes”, essa disciplina deu-me confiança e consistência. Não posso, igualmente, deixar de reconhecer a importância de bons mentores que acreditaram em mim — uma palavra de apreço especial para o Dr. Leonardo Caeiro (infelizmente já falecido). Quanto às desvantagens, nunca encarei a minha nacionalidade como um entrave; por vezes, até é útil ser o “outsider”, porque nos obriga a preparar melhor e a entregar mais. Houve momentos em que me incomodou o desconhecimento sobre Portugal — por vezes visto, de forma simplista, como “província de Espanha”. Hoje, essa perceção mudou: é comum ouvir elogios à beleza do país e à nossa gastronomia. Nessas alturas, confesso, os meus olhos brilham. Com o tempo, percebi também que representar Portugal, ainda que informalmente, traz responsabilidade acrescida: a forma como trabalhamos, lideramos e nos relacionamos abre (ou fecha) portas para os que vêm a seguir.
3 – Que obstáculos teve de superar e como o fez?
O primeiro obstáculo foi a família, que na altura não compreendia como, tendo concluído um curso superior, eu queria trabalhar fora de Portugal (meados dos anos 90). Depois vieram a saudade e a distância — e o desafio de avançar para o desconhecido, que exige coragem, aumenta a tensão e obriga a crescer. Fui superando essas etapas com habituação, sentido de propósito e a convicção de que nada substitui o trabalho consistente. Fui superando essas etapas com habituação, propósito e a convicção de que nada substitui o trabalho consistente. Aprendi a gerir expectativas: nem todos entendem as nossas escolhas no momento, mas a consistência acaba por falar por si. Quando me casei e nasceram os filhos, tornou-se claro que a família tinha de estar comigo; tive a felicidade de contar sempre com a minha esposa (que abdicou da carreira) e com os nossos filhos ao meu lado, o que simplificou tudo. Essa decisão ensinou-me que o sucesso profissional só faz sentido quando não sacrifica o essencial. Hoje, os nossos filhos vivem em Londres e nós no Dubai, mas a tecnologia aproxima-nos: não há um dia em que não falemos.
4 – O que mais admira no país onde está?
Destaco a liderança, a clareza de visão, a tolerância entre nacionalidades, a qualidade de vida e a segurança nos EAU. Quando cheguei ao Dubai pela primeira vez, em 1996, tive de confirmar no mapa onde ficava — a realidade era muito diferente da atual. Tive o privilégio de assistir à construção de um país com ritmo de transformação impressionante e rara capacidade de execução. Essa ambição, bem orientada, inspira-nos a pensar maior e agir com rapidez, sem perder responsabilidade. A maior lição foi perceber que visão sem execução é apenas intenção; e execução sem valores pode perder rumo. O equilíbrio entre ambos é, talvez, o que mais me marca nesta experiência.
5 – O que mais admira na empresa ou organização onde está?
A diversidade e a apetência ao risco: não há impossíveis. A Asmara Holdings atua em várias áreas, do trading, retalho e distribuição à produção de bens de consumo, hotelaria e imobiliário. Todos os dias há um novo desafio, que obriga a aprender e decidir com rapidez. Admiro a valorização de resultados, sem perder pragmatismo e execução — dois fatores decisivos no contexto internacional. Pessoalmente, trabalhar num ecossistema tão diverso reforçou uma convicção: a estratégia é importante, mas são as pessoas e a cultura que determinam a sua execução. Assumir risco, quando bem calculado, é muitas vezes a diferença entre crescer e apenas manter-se.
6 – Que recomendações daria a Portugal e aos seus empresários e gestores?
O país deve focar-se nas novas gerações: agir mais e discutir menos. O povo português identifica problemas, mas nem sempre transforma análise em ação; por isso, em algumas áreas, continuamos a marcar passo e a comparar-nos com os vizinhos. Precisamos de unidade e bem comum e de uma cultura de execução: decidir, executar e ajustar. Aos empresários e gestores, recomendo estudo de mercado e ousadia, com foco em criar valor consistente, não lucro rápido. Quando há consistência, o resto surge. Por fim, acredito que os erros fazem parte do caminho. Errar não é o problema; o problema é não aprender e repetir. Nota pessoal: continuo a acreditar profundamente no potencial de Portugal, e custa-me ver energia, talento e criatividade sem o devido foco, continuidade e ambição coletiva.
7 – Em que setores do país onde vive poderiam as empresas portuguesas encontrar clientes?
Portugal está bem posicionado em energias renováveis, IA (startups), construção eficiente (como a cortiça, onde é referência global) e segurança alimentar, sobretudo no agroalimentar. Acrescento áreas como design/arquitetura, engenharia especializada e eficiência hídrica, muito relevantes nesta região. O essencial é entrar com uma proposta de valor clara e capacidade de execução consistente. A minha experiência mostra que, neste mercado, a reputação constrói-se a pulso quando se cumpre, mas perde-se rapidamente quando se falha; por isso, mais do que vender, é decisivo executar com qualidade e manter padrões elevados, mesmo com mais tempo e rigor.
8 – Em que setores de Portugal poderiam as empresas do país onde vive querer investir?
Já existe investimento, embora discreto. Imobiliário, turismo, energia, gestão portuária (incluindo aeroportos) e agroalimentar são áreas atrativas, bem como reabilitação urbana e infraestruturas com retorno e impacto. Para atrair investimento de qualidade, é decisivo garantir previsibilidade regulatória, rapidez nos processos e estabilidade nas regras. Investimento é confiança: no país, nas instituições e na capacidade de cumprir. Quando existe, o capital deixa de ser “apenas dinheiro” e torna-se uma parceria de longo prazo.
9 – Qual a vantagem competitiva do país onde vive que poderia ser replicada em Portugal?
A posição geográfica de Portugal permite atuar como elo entre Europa, África, América do Sul e, potencialmente, América do Norte. Somos um povo afável e competente, mas por vezes temos dificuldade em capturar valor por esperar resultados imediatos. É essencial ter visão, mantê-la e dar tempo à execução. Nos EAU admiro a capacidade de decidir e agir com continuidade, independentemente do ruído. Em Portugal, por vezes, “mudamos de agulhas”: tudo depende de quem governa e há tendência para desfazer o anterior em vez de evoluir com continuidade. Aprendi que continuidade não é teimosia, mas maturidade estratégica. Quando um país sustenta prioridades no tempo, torna-se previsível — e a previsibilidade é um poderoso ativo competitivo.
10 – Pensa voltar a Portugal? Porquê?
Sim, um dia, para “pendurar as chuteiras”. Para já, vou todos os anos de férias, mas ainda não tenho planos definidos para o futuro. Os EAU têm sido a nossa casa fora do país e devemos-lhes muito — sobretudo gratidão e respeito. Gostava de voltar com tempo para estar mais perto da família e retribuir, de alguma forma, o que aprendi pelo mundo, seja apoiando projetos ou partilhando experiência com quem começa. Há também uma dimensão emocional difícil de explicar: por mais que se goste do país onde se vive, Portugal continua a ser o lugar onde a memória ganha outra densidade. Se regressar, espero fazê-lo não apenas para descansar, mas para deixar um contributo útil — ajudando a criar pontes entre quem está dentro e quem, como eu, aprendeu a ver Portugal de fora.
