No âmbito da parceria entre o Conselho da Diáspora Portuguesa e o Jornal de Negócios, Fernando Macário, Group Chief Medical Officer na M42 Health partilhou um pouco do seu percurso pelos Emirados Árabes Unidos e a sua visão sobre o potencial de Portugal para competir pela qualidade.

1- O que o levou a sair de Portugal?

Saí de Portugal por ambição profissional, curiosidade intelectual e vontade de crescer em contextos mais exigentes. Na saúde, e em particular na área da governação clínica, a experiência internacional permite comparar modelos, aprender com sistemas diferentes e ganhar escala de impacto. Nunca vi essa saída como uma rutura com o país, mas como um prolongamento natural do meu percurso — construído ao longo de três décadas, entre o Hospital Universitário de Coimbra, a liderança clínica global na Diaverum e, desde 2025, a M42 em Abu Dhabi. Levei comigo a formação, os valores e a capacidade de adaptação que adquiri em Portugal, e procurei aplicá-los em organizações mais complexas. Trabalhar fora também me deu a possibilidade de pensar a saúde com outra latitude: menos fechada sobre o contexto local e mais orientada para padrões, resultados e aprendizagem contínua.

2 – Que vantagens ou desvantagens lhe trouxe o facto de ser português?

Ser português trouxe vantagens importantes: capacidade de adaptação, proximidade relacional, sentido prático e abertura a diferentes culturas. Em ambientes internacionais, isso ajuda muito a criar confiança e a construir pontes entre pessoas e instituições. Também creio que os portugueses tendem a combinar resiliência com discrição, o que pode ser uma força em funções de liderança. A formação médica e científica portuguesa é sólida — no meu caso, sustentada por décadas de docência na Faculdade de Medicina de Coimbra, colaboração com a DGS e o IPST, presença regular em ensaios clínicos e congressos internacionais, e dez anos como júri do European Board of Transplantation Medicine. Fui Presidente da Sociedade Portuguesa de Transplantação durante dois mandatos e sou hoje sócio honorário. A principal desvantagem é que Portugal continua a ter visibilidade limitada em algumas geografias e setores, o que exige demonstrar valor mais rapidamente. Mas também nos obriga a chegar mais bem preparados — e no meu caso, procurei sempre transformar essa menor visibilidade numa oportunidade para marcar pela substância, seriedade e consistência.

3 – Que obstáculos teve de superar e como o fez?

O principal obstáculo foi afirmar credibilidade em ambientes altamente competitivos, multiculturais e exigentes. Trabalhar fora exige mais do que competência técnica: exige compreender contextos, adaptar a comunicação e construir legitimidade com consistência. Na saúde, essa exigência é ainda maior, pois as decisões têm impacto direto na vida dos doentes e na responsabilidade ética das instituições. Procurei superar esses desafios com trabalho sério, preparação, escuta e coerência — e com investimento em formação executiva, nomeadamente no programa de liderança da Harvard Business School. A experiência ensinou-me que a credibilidade não se proclama; constrói-se com decisões sólidas, sentido de responsabilidade e clareza de propósito. Aprendi que liderar em saúde implica integrar clínica, estratégia e inovação — não como funções separadas, mas como partes de uma mesma responsabilidade. Outro desafio foi equilibrar exigência e humanidade, porque liderar bem, sobretudo em saúde, implica combinar rigor técnico com respeito pelas pessoas.

4 – O que mais admira no país onde está?

O que mais admiro nos Emirados Árabes Unidos é a ambição estratégica com que o país pensa o futuro. Há uma capacidade invulgar de definir prioridades, mobilizar recursos e executar com rapidez. Isso é visível na saúde, na inovação, nas infraestruturas e na atração de talento internacional. Admiro a confiança na possibilidade de construir e transformar. É um país jovem, mas com grande clareza sobre o que quer ser. Para quem trabalha em áreas que exigem mudança, como a saúde, esse ambiente é particularmente estimulante. Existe ainda uma cultura de abertura ao mundo que permite reunir pessoas muito qualificadas, de origens diferentes, em torno de projetos com escala e propósito reais.

5 – O que mais admira na empresa ou organização onde está?

O que mais admiro na M42 é a ambição de construir um sistema de saúde mais integrado, mais inteligente e mais orientado para resultados clínicos relevantes. Não se trata apenas de gerir unidades de saúde, mas de articular prestação assistencial, tecnologia, análise de dados, inovação e governação clínica de forma coerente. Quando cheguei, não existia uma função de Corporate Medical Office estruturada a nível global — temo-la vindo a construir com essa visão, numa rede que cobre 27 países. Num setor tantas vezes fragmentado, essa coerência tem enorme valor. É muito estimulante trabalhar numa organização que procura ligar excelência clínica, qualidade, segurança do doente e inteligência artificial aplicada à melhoria dos cuidados. Admiro, sobretudo, a possibilidade de pensar a saúde não apenas como resposta à doença, mas como um sistema em evolução, mais preciso, mais mensurável e potencialmente mais humano.

6 – Que recomendações daria a Portugal e aos seus empresários e gestores?

Portugal tem talento, competência e capacidade empreendedora. O que por vezes falta é maior escala de ambição, mais velocidade de execução e maior tolerância ao risco inteligente. A minha principal recomendação é pensar internacionalmente desde o início, não como complemento, mas como parte da estratégia. A diáspora — médicos, engenheiros, gestores, investigadores espalhados pelo mundo — pode ser uma ponte ativa nesse processo, não apenas uma estatística. O Conselho da Diáspora Portuguesa existe precisamente para isso. Aos empresários e gestores diria também que investir em liderança, governação, inovação e capital humano não é opcional; é uma condição de competitividade. Portugal precisa ainda de uma cultura mais exigente na execução: menos dispersão, mais foco e maior capacidade de transformar boas ideias em resultados concretos. Acrescentaria ainda a importância de valorizar mais a diferenciação, a qualidade e a reputação, em vez de competir apenas por preço ou dimensão.

7 – Em que setores do país onde vive poderiam as empresas portuguesas encontrar clientes?

Nos Emirados existem oportunidades relevantes para empresas portuguesas em saúde, tecnologia, engenharia, construção especializada, energia, turismo, educação e serviços profissionais qualificados. É um mercado exigente e seletivo, mas valoriza competência, fiabilidade e capacidade de entrega. Na saúde, em particular, há espaço para soluções em serviços clínicos especializados, digital health, dispositivos médicos, formação e consultoria. Portugal pode afirmar-se bem em nichos onde a qualidade, a credibilidade e a flexibilidade contam mais do que a escala. Para ter sucesso, porém, não basta entrar no mercado: é preciso presença, preparação, entendimento cultural e compromisso de médio e longo prazo.

8 – Em que setores de Portugal poderiam as empresas do país onde vive querer investir?

As empresas dos Emirados podem encontrar em Portugal oportunidades interessantes em saúde, turismo, imobiliário qualificado, energia — nomeadamente renováveis, onde Portugal tem posição de referência —, tecnologia, biotecnologia, agricultura de valor acrescentado e inovação ligada a universidades e centros científicos. Portugal oferece estabilidade, talento qualificado, boa qualidade de vida e uma posição geográfica relevante. Portugal pode ser atrativo não apenas como mercado, mas também como plataforma de desenvolvimento, inovação e prestação de serviços especializados. Se conseguir apresentar projetos com escala, previsibilidade e boa execução, pode captar investimento mais estratégico e de maior duração.

9 – Qual a vantagem competitiva do país onde vive que poderia ser replicada em Portugal?

Uma das vantagens competitivas mais marcantes dos Emirados é a capacidade de alinhar visão estratégica e execução com rapidez. Existe uma cultura de decisão orientada para prioridades claras, responsabilização e foco em resultados. Portugal beneficiaria de maior agilidade, menos atrito administrativo e melhor articulação entre estratégia e implementação. Não se trata de copiar modelos, porque os contextos são diferentes, mas de replicar uma atitude: definir prioridades, executar com disciplina e reduzir a distância entre intenção e consequência. Em setores como a saúde, isso poderia ter um efeito particularmente positivo, porque muitas vezes o talento existe, mas perde-se força na lentidão dos processos e na fragmentação institucional.

10 – Pensa voltar a Portugal? Porquê?

Portugal é o meu país e essa ligação nunca desaparece. Do ponto de vista pessoal, afetivo e identitário, a relação mantém-se intacta. Voltar é sempre uma possibilidade, porque as raízes não se apagam. Dito isto, hoje a questão mais importante para mim é perceber onde posso ser mais útil e criar mais valor. Mantenho ligações ativas às comunidades médicas e científicas portuguesas e o envolvimento com o Conselho da Diáspora Portuguesa é uma forma concreta disso. O mundo tornou-se mais interligado, e servir Portugal também pode passar por representar bem o país lá fora, construir pontes, abrir oportunidades e trazer conhecimento. Se no futuro houver um contexto em que regressar faça sentido pessoal e profissional, naturalmente considerarei essa hipótese. Mas independentemente da geografia, é essencial manter uma ligação ativa ao país e contribuir para que Portugal seja mais ambicioso, mais exigente e mais presente no mundo.